Lean Manufacturing odnosi się do jednej z najgorszych rzeczy, które mogą przytrafić się każdemu przedsiębiorstwu: marnotrawstwa. Niewykorzystanie w pełni wszystkich zasobów oznacza utratę wydajności, a tym samym zahamowanie produkcji. Te zaniedbane zasoby obejmują wszystko, począwszy od narzędzi do zarządzania projektami produkcyjnymi, a skończywszy na umiejętności pracowników. Główna idea szczupłej produkcji jest w rzeczywistości dość prosta; należy nieustannie pracować nad eliminacją marnotrawstwa z procesu produkcyjnego. Lean manufacturing jest również znany jako lean production, just-in-time manufacturing i just-in-time production lub po prostu jako JIT.
Kto wynalazł Lean Manufacturing?
Lean Manufacturing nie jest nową koncepcją - wczesne wersje tej metody można datować na początek XX wieku, kiedy to produkcja na dużą skalę na liniach montażowych zaczęła się zakorzeniać. Gdy firmy zaczęły wykraczać poza lokalną i regionalną dystrybucję, konkurując o udział w rynku zarówno z krajowymi, jak i zagranicznymi konkurentami, potrzeba wydajności, spójności i szybkości dała początek naukowym badaniom nad sposobem produkcji.
Lean Manufacturing, który znamy dzisiaj, wywodzi się z modelu operacyjnego Toyoty “The Toyota Way” z 1930 roku. Termin “Lean” został ukuty w 1988 roku przez John Krafcik, i zdefiniowany w 1996 r. przez James Womack i Daniela Jonesa składa się z pięciu kluczowych zasad: “Precyzyjnie określić wartość według konkretnego produktu, zidentyfikować strumień wartości dla każdego produktu, sprawić, by wartość płynęła bez zakłóceń, pozwolić klientowi wyciągnąć wartość od producenta i dążyć do perfekcji”.”
Dokładne powody przyjęcia JIT w Japonii są niejasne, ale sugeruje się, że zaczęło się od wymogu rozwiązania braku standaryzacji. Badacze podają cztery powody, sparafrazowane tutaj. Podczas odbudowy japońskiego przemysłu po II wojnie światowej:
- Brak gotówki w Japonii utrudniał przemysłowi finansowanie metod produkcji dużych partii i dużych zapasów, powszechnych gdzie indziej
- W Japonii brakowało miejsca na budowę dużych fabryk wypełnionych zapasami.
- Na wyspach japońskich brakuje zasobów naturalnych, z których można by budować produkty.
- W Japonii panowało wysokie bezrobocie, co oznaczało, że metody zwiększania wydajności pracy nie były oczywistą drogą do sukcesu przemysłowego.
W ten sposób Japończycy “odchudzili” swoje procesy. “Zbudowali mniejsze fabryki, w których jedynymi materiałami znajdującymi się w fabryce były te, na których aktualnie wykonywano pracę. W ten sposób poziomy zapasów były utrzymywane na niskim poziomie, inwestycje w zapasy w toku były minimalne, a inwestycje w zakupione zasoby naturalne były szybko odwracane, aby można było kupić dodatkowe materiały.
Znaczenie lub redukcja odpadów
Marnotrawstwo jest definiowane jako każde działanie, które nie dodaje wartości z perspektywy klienta. Według badań przeprowadzonych przez Centrum Badań nad Lean Enterprise (LERC), W pełni 60% działań produkcyjnych w typowej operacji produkcyjnej to marnotrawstwo - nie dodają one żadnej wartości dla klienta.
Redukcja lub eliminacja marnotrawstwa ma zasadnicze znaczenie dla szczupłego zarządzania, ale korzyści płynące ze szczupłej produkcji mogą być różne w zależności od tego, kto zostanie o nie zapytany. Niektórzy twierdzą, że zwiększa to zyski firmy, podczas gdy inni utrzymują, że ulepszenia mają na celu wyłącznie tworzenie wartości dla klienta i zwiększanie jego satysfakcji. Pewne jest to, że dobrze zdefiniowane i wydajne procesy przyniesie niezliczone korzyści wszystkim sekcjom Państwa organizacji.