¿Qué es el conocimiento tácito en la industria y cómo se captura?

Toda planta funciona en parte gracias a un conocimiento que no está escrito en ninguna parte. El preparador que sabe que la prensa vieja necesita una galga de medio milímetro bajo el utillaje antes de que la primera pieza salga bien. El operario que nota un cambio en el sonido del alimentador un minuto antes de que se atasque. El apaño del turno de noche para un sensor que se queda pegado cuando la nave está fría. Nada de esto figura en la instrucción de trabajo. Y todo ello mantiene la línea en marcha.

Eso es el conocimiento tácito, a menudo llamado «conocimiento tribal»: lo que las personas con experiencia saben sobre cómo hacer el trabajo y que la documentación no recoge. Es valioso, es frágil y normalmente se marcha de la empresa cuando se marcha la persona.

Este artículo explica qué es el conocimiento tácito, por qué supone un riesgo, cómo averiguar quién lo tiene, cómo capturarlo y cómo evitar que se quede obsoleto una vez capturado.

Qué es el conocimiento tácito

El conocimiento tácito es el saber hacer práctico que posee un grupo reducido de personas y que se transmite de palabra, si es que se transmite. En la industria suele encajar en unos pocos tipos:

• Trucos de preparación. El orden en que se aprietan las bridas para que el utillaje no tire, el decalaje que funciona en una máquina pero no en su gemela, la bobina de un proveedor que necesita un avance más lento.
• Señales de alerta temprana. El sonido, el olor, la vibración o el color que le indican a una persona con experiencia que algo está a punto de fallar.
• Apaños. Lo que la gente hace porque el método oficial no acaba de funcionar: un sensor al que hay que dar un golpecito, una pieza que hay que predoblar a mano, un programa que hay que reiniciar dos veces.
• Decisiones de criterio. Cuándo parar la línea, cuándo una pieza dudosa es aceptable, a quién llamar para cada problema.
• Historia. Por qué un paso se hace de una determinada manera, qué se probó antes y por qué no funcionó.

Parte de esto debería convertirse en trabajo estandarizado. Otra parte es el síntoma de un problema que habría que resolver en lugar de documentar. Capturarlo es la forma de saber qué es cada cosa.

Por qué supone un riesgo

El conocimiento tácito no es un problema mientras las personas que lo tienen están ahí. El problema es lo que pasa cuando no están.

• Jubilaciones. El preparador con treinta años en las mismas máquinas se jubila. Su sustituto aprende a base de prueba y error, y la producción y la calidad caen durante meses.
• Rotación. Los trabajadores temporales y el personal con poca antigüedad se llevan lo que han aprendido. Si el saber hacer solo se ha transmitido trabajando al lado de alguien, cada nueva incorporación parte de una copia más pobre.
• Ausencias. Una persona clave se va de vacaciones o se pone enferma, y un puesto se ralentiza o se para porque nadie más conoce el truco.
• Traslados de línea. Cuando una línea se traslada a otra planta u otro país, los documentos viajan con ella. El conocimiento tácito se queda atrás con las personas. Aquí es donde fallan muchos traslados. Encontrará más información en el traslado de líneas de producción. Coloplast utilizó las mismas instrucciones de REWO para apoyar el traslado de una línea de producción a Costa Rica.
• Problemas ocultos. Un apaño que solo conoce un turno puede ocultar un fallo real del equipo o del diseño. Ingeniería no puede resolver lo que no sabe que existe.

Cómo averiguar quién lo tiene

Rara vez hace falta una auditoría formal del conocimiento. Unas pocas preguntas prácticas suelen señalar enseguida a las personas adecuadas:

• ¿A quién se llama? Pregunte a los jefes de turno y a los operarios: «Cuando esta máquina se para y nadie consigue arrancarla, ¿a quién llaman?». Siempre salen los mismos pocos nombres.
• ¿Qué se ralentiza cuando alguien falta? Fíjese en qué puestos pierden producción o calidad cuando una persona concreta está de vacaciones.
• ¿Dónde muestra su matriz de polivalencia un solo nombre? Un puesto con una sola persona capaz de resolver los problemas es un punto único de fallo. Una matriz de polivalencia los hace visibles.
• ¿Qué cambia de un turno a otro? Si un turno tiene menos paradas o menos rechazos en la misma línea, probablemente esté haciendo algo que los demás no hacen.
• ¿Qué falta en la instrucción? Pida a los operarios con experiencia que repasen la instrucción actual y le digan qué falta. Normalmente lo saben al momento.

Después, priorice. Empiece por el conocimiento que tiene una sola persona, que afecta a la seguridad, la calidad o la disponibilidad, y que corre el riesgo de marcharse pronto.

Cómo capturarlo

Pedir a los expertos que pongan por escrito lo que saben rara vez funciona. Están ocupados, y gran parte de lo que saben lo hacen sin pensar. Se dejarán precisamente los detalles que más importan. Observarlos y grabarlos mientras hacen el trabajo funciona mucho mejor.

1. Elija una sola tarea. No «todo lo que sabe el preparador veterano», sino una preparación, un cambio de formato, una recuperación tras un atasco.
2. Grabe al experto haciendo el trabajo. Con un teléfono. Grabe la tarea real en el puesto real. Pídale que vaya diciendo qué hace y por qué, sobre todo en los momentos en que comprueba, escucha o ajusta. Los clips cortos por paso son más fáciles de aprovechar después que una sola grabación larga. Nuestra guía de grabación de vídeo en planta trata el encuadre, el sonido y la iluminación.
3. Haga las preguntas de «¿y si…?». Después de la grabación, pregunte: «¿Qué hace si no asienta? ¿Si el material es del otro proveedor? ¿Si oye ese ruido?». Estas respuestas suelen ser la parte más valiosa.
4. Estructúrelo en pasos. Convierta la grabación en una instrucción paso a paso: un clip o una foto por paso, una línea breve de texto, los valores clave por escrito y el motivo de cualquier paso que no sea evidente.
5. Haga que otra persona la siga. Entregue el borrador a alguien que no haya hecho nunca la tarea y observe cómo la sigue sin ayuda. Allí donde dude o se equivoque, a la instrucción le falta algo. Esta prueba detecta más lagunas que cualquier reunión de revisión.
6. Revíselo. Repase el resultado con el experto y con ingeniería de procesos o calidad. Decida qué trucos pasan a ser el método estándar, qué apaños deben trasladarse a ingeniería como problemas que resolver y qué pasos necesitan un control de seguridad o de calidad.

Hágalo mientras el experto sigue ahí para responder preguntas. Capturar el conocimiento de alguien en sus dos últimas semanas es mucho más difícil que hacerlo de forma continuada a lo largo de un año.

Cómo mantenerlo vivo

El conocimiento capturado se queda obsoleto como cualquier otro documento. Las máquinas se modifican, los materiales cambian y el truco que funcionaba el año pasado puede que ya no haga falta. Para que siga siendo útil:

• Asigne un responsable a cada instrucción. Normalmente el ingeniero de procesos o el jefe de turno de esa zona. El responsable es quien la actualiza cuando algo cambia.
• Permita que los operarios señalen problemas. Quienes usan la instrucción a diario son los primeros en darse cuenta de que está mal. Deles una forma rápida de indicarlo desde el puesto y asegúrese de que alguien actúa.
• Revise según un calendario. Compruebe las instrucciones de alto riesgo con una periodicidad fija y siempre después de un cambio de proceso, una incidencia de calidad o una máquina nueva.
• Mantenga al experto implicado. Pida al experto original que compruebe las actualizaciones mientras siga en la empresa. Cuando se vaya, las personas que formó asumen ese papel.
• Sepa quién ha visto qué. Cuando un paso cambia, necesita saber qué operarios han visto la nueva versión y quién sigue trabajando de memoria con la antigua.

El papel de REWO

REWO Guides convierte las grabaciones de los expertos en instrucciones paso a paso a partir de vídeo, imágenes y texto, con aprobación en dos pasos e historial de versiones. Los operarios pueden señalar un problema en una instrucción desde el puesto, y Analytics muestra quién ha visto o confirmado cada versión. Para un director de planta, eso significa que la línea depende menos de unas pocas personas. Consulte REWO para directores de planta.

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